Planification stratégique
« Penser une stratégie et planifier des processus».
Les processus servent à penser les stratégies et les stratégies servent à déterminer les processus à optimiser.
LA STRATÉGIE DANS UN PLAN...
La réalité de chaque organisation est unique. Appliquer de manière universelle des modèles stratégiques simplifiés aux environnements liés au projet revient à essayer de « mettre une grande cheville carrée dans une série de petits trous ». Cela ne fonctionnera que si la cheville est personnalisée pour s'adapter au trou spécifique ou, dans le cas d'une planification stratégique, le modèle est ajusté pour s'adapter au projet.
En fait, les problèmes rencontrés lors de l'élaboration des plans stratégiques et de leur mise en œuvre sont complexes. Voici quelques-uns des facteurs qui influencent la stratégie :
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Type et taille de l'organisation mère et cliente
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Nombre et type de projets en cours
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Taille du ou des projets
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Nature et complexité de la technologie
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Culture d'entreprise
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Expériences passées
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Attentes des principales parties prenantes
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Facteurs externes
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Stabilité économique et financière.
Pour y voir clair, un accompagnement s'avère judicieux pour faciliter l'approche approprié au contexte de l'organisation.
Accompagnement stratégique
LES ILLUSIONS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
QU'EST-CE QUE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE POUR L'ORGANISATION ?
Le gros du travail de la planification stratégique est de mettre en œuvre les moyens afin de réaliser la vision du penseur stratégique.
L'accompagnement stratégique sert à faire un plan, en faire un projet, un budget, des ressources humaines afin de produire une stratégie logique. C’est au gestionnaire que revient ensuite le tâche d’optimiser les opérations afin, par exemple, de faire diminuer les coûts de production et de maximiser la portée d’une stratégie. Nul besoin d'outils très complexe pour paramétrer cela, simplement un style est analytique. Ensemble ont décortique des processus et cherchons à en maximiser l’efficacité, tant dans leur mise en place que dans leur fonctionnement. Un coup de main externe facilite l'accès à la vision d'ensemble et éviter les pièges classique de la décadence de la planification stratégique.
Et il peut continuer longtemps à planifier comment optimiser son plan d’action. Assez longtemps pour que l’environnement change, et qu’il ne serve plus à rien d’optimiser un processus inutile.
Bien que les avantages de la planification stratégique soient grands, le défi de trouver un modèle adapté aux circonstances est également de taille. Développer une approche stratégique pour la mise en œuvre du projet implique de surmonter des obstacles autres que l'adaptation du modèle à des circonstances spécifiques.
L'application de modèles stratégiques simplifiés à des projets dans des contextes complexes n'est pas une mince affaire. Une planification stratégique tenant pleinement compte de l'environnement de l'entreprise et de l'environnement est une tâche complexe et exigeante. Avant de lancer un effort de planification stratégique à grande échelle, une liste de contrôle comparative est nécessaire pour évaluer les stratégies traditionnelles existantes avec des besoins stratégiques réels. Si les ressources étaient inépuisables et que les variables de l’environnement ne changeaient jamais, une organisation pourrait toujours faire la même chose, sans avoir peur des forces concurrentes ou de ne pas plaire aux besoins du marché. Malheureusement, ce n’est pas le cas et les organisations doivent s’efforcer de prévoir les grandes lignes du futur afin de mettre en place des orientations stratégiques qui leur permettront de réaliser un but, une mission.
Au cours de mes expériences, je suis retombé sur « The fall and the rise of strategic planning», un texte de Henry Mintzberg (1994) à propos de la planification stratégique et de la pensée stratégique. Cela amène énormément de sens dans l'approche de mes interventions encore aujourd'hui. En gros, Mintzberg y explique premièrement que le processus de la planification stratégique n’est pas le même que celui utilisé pour penser une stratégie et deuxièmement qu'il n’y a pas beaucoup de littérature qui documente comment fonctionne la pensée stratégique. En ce sens, j'accompagne mes clients vers cette dimension afin qu'ils retrouvent l'utilité réelle de la Planification stratégique et non que le travail demeure une document tablette.
Cet exercice d’orientation stratégique est un exercice de prédiction. Bien sûr, il peut être basé sur toutes sortes d’analyses (analyse MOFF, analyse PESTEL, etc.) ou sur toutes sortes de données qui permettent de comprendre avec plus de perspicacité l’organisation (insights), mais en fin de compte la pensée stratégique est un exercice purement intuitif. Un penseur stratégique utilise le fruit des analyses actuelles afin de mieux comprendre quelque chose d’autre que ce qui est analysé, c’est-à-dire ce qu’une organisation doit faire dans le futur pour demeurer compétitive. Cet exercice de synthèse est non seulement intuitif, mais il est aussi hautement créatif, car jusqu’à preuve du contraire, personne ne peut prévoir le futur. C’est ce qu’on appelle avoir une vision!
Le problème est que dans plusieurs entreprises, pensée stratégique et planification stratégique sont des synonymes. En ce sens, je me réfère à Mintzberg, qui nomme trois illusions de la planifcation stratégique et nous incitent à penser ainsi :
Les discontinuités sont prévisibles
Tout se passe comme si l’environnement était sur pause pendant que le planificateur stratégique met en place une stratégie. Une fois que le projet est lancé, il faut suivre les étapes du projet. Un projet qui doit être modifié en court de route est un projet qui a mal été planifié… Sometimes strategies must be left as broad visions, not precisely articulated, to adapt to a changing environment. (Mintzberg, 1994).
La stratégie est détachée des opérations tactiques
C’est une réminiscence d’une conception fonctionnelle et mécanique de l’organisation, peut-être héritée d’une mauvaise compréhension du taylorisme. La planification stratégique n’est pas seulement un processus en aval qui va de la stratégie vers la tactique, mais aussi et de façon plus fondamentale, un processus en amont, qui passe de la tactique au stratégique. C’est peut-être de ce mouvement des forces vers le haut et vers le bas que Mintzberg puise l’inspiration pour le titre de son article : « La chute et la montée de la planification stratégique »…
Real strategists get their hands dirty digging for ideas, and real strategies are built from the nugget they uncover. (Mintzberg, 1994)
Le processus de création d’une stratégie peut être formalisé
Comment planifier une stratégie si la planification est un processus d’analyse et que la stratégie est un processus de synthèse? Ce ne sont pas les systèmes ou les procédures formelles qui génèrent des stratégies, mais bien les personnes qui utilisent ces systèmes ou ces procédures formelles. Créer des stratégies est un processus d’apprentissage et non pas de systématisation.